来源：海底捞财报

据悉，海底捞旨在多元化的“红石榴(liu)计划” 已(yi)从内部孵化转向市场扩张，并(bing)形成“掌勺人(ren)”与“庶民餐厅”双系统模式。这意(yi)味(wei)着，海底捞的多品牌结构已(yi)走过试水(shui)期，进入(ru)更系统的落地阶段，其价值没有仅(jin)在于(yu)以后的经营数(shu)据的爆发式增进，更在于(yu)能够为将来的增进提供潜力(li)和(he)支(zhi)撑，同时为行业的多元化创新提供一个(ge)可复制的样本。

从广撒网到系统化

过去，提起海底捞，消耗者的第一印象始终集中在其火锅主品牌，比如标准化的服务、一致的门店模型、定位中高端的消耗场景等。

没有外，从2024年“红石榴(liu)计划”启动到2025岁终的两年间(jian)，这类相(xiang)对脸谱化的认知开始被逐渐打破。

2024年8月 “红石榴(liu)计划”刚(gang)启动时，海底捞仅(jin)孵化出焰请烤肉铺子、小嗨火锅等10多个(ge)餐饮(yin)品牌，覆(fu)盖局(ju)限集中在火锅衍生品类。而到了2025岁终，这一品牌矩阵已(yi)扩展至20个(ge)，门店数(shu)目增至207家，结构品类没有仅(jin)包含大排档火锅、小火锅等，还乐成切(qie)入(ru)烧烤、寿司、西式轻食、中式快(kuai)餐等差异化细分领域。

这类扩张正好卡位了时下餐饮(yin)行业的行业热门赛道。红餐大数(shu)据显示(shi)，2025年烧烤、日式餐饮(yin)、小吃快(kuai)餐均保持(chi)高于(yu)行业均匀的增速，其中小吃快(kuai)餐市场规模达1.08万亿元，同比增进7.6%。

同时，海底捞多个(ge)子品牌的模型已(yi)经逐渐清(qing)晰——全国首家海底捞大排档火锅店于(yu)去岁终开业，创新性地将墟市式自选模式融入(ru)火锅场景，设置鲜切(qie)区(qu)、海鲜区(qu)、铁板区(qu)等开放(fang)档口，让消耗者在炊火气中自立挑选食材，完美(mei)符合年轻群体(ti)对互动感和(he)参与感的需求。

别的，焰请烤肉铺子则聚焦年轻客群，把洗头(tou)、编小辫(bian)等特色增值服务纳入(ru)门店体(ti)验；小嗨火锅则主打高性价比瞄准刚(gang)需场景，与主品牌形成差异。

而在海底捞高低游的规模优势以及品牌效应下，其多品牌的落地服从、扩店速率一直处于(yu)行业头(tou)部水(shui)平。

2025年上半年，“红石榴(liu)计划”旗(qi)上品牌门店已(yi)达126家，半年后再增加81家，整(zheng)年门店增速超过179%，远超行业均匀水(shui)平。

比拟同期其他餐饮(yin)品牌，麻六(liu)记2025岁尾才(cai)推(tui)出首个(ge)副牌 “小麻六(liu)”，呷哺呷哺的 “呷哺牧场”首店刚(gang)落地上海，而海底捞已(yi)完成20个(ge)品牌的全国城市扩张。

这一模式的落地效果同样明(ming)显。财报显示(shi)，截至2025岁终，海底捞多品牌业务孝敬收入(ru)15.21亿元，占集团总收入(ru)比例从2024年的1.1% 提拔至3.5%，而同期外卖业务收入(ru)占比为6.1%，两大业务板块已(yi)成为公(gong)司收入(ru)的重要补(bu)充。

来源：海底捞财报

更枢(shu)纽的是，多品牌结构有效对冲(chong)了主品牌的经营压力(li)，在自营主品牌收入(ru)进入(ru)调整(zheng)期的环境下，多品牌、外卖等业务的高速增进乐成填补(bu)了缺口，推(tui)进集团整(zheng)体(ti)收入(ru)完成正增进。

能够说，海底捞目前这类主业大盘稳定、新业务补(bu)充增进点的模式，正是多品牌落地价值的重要表现(xian)。

站在巨人(ren)的肩膀成长

梳理(li)近两年的动作(zuo)来看，“红石榴(liu)计划”的真正价值在于(yu)将海底捞沉淀多年的组织(zhi)本领、供应链本领和(he)运营本领，乐成外溢(yi)到更多细分赛道，让每个(ge)子品牌都能站在海底捞这个(ge)巨人(ren)的肩膀上成长，这也是其区(qu)别于(yu)平凡餐饮(yin)企业多元化的枢(shu)纽。

餐饮(yin)行业的焦点竞争力(li)之一在于(yu)供应链，而海底捞在供应链层面积存的集采、仓储、配送本领，成为子品牌的支(zhi)撑。

以海底捞大排档为例，依托海底捞的规模化推(tui)销(xiao)优势，其海鲜、牛肉等食材在保质保量的同时，成本也可控，这使得品牌在订价100元人(ren)均的同时，仍能提供差异化体(ti)验。

这类优势，也能让海底捞子品牌表现(xian)出“低价没有低质”的优势。

过去20多年来，海底捞的服务早已(yi)深切(qie)人(ren)心，而这类运营本领在多品牌结构中完成了一定的转化。

在产品创新层面，海底捞主品牌的“一店一策”理(li)念也被复制到子品牌中。财报显示(shi)，截至2025岁终，海底捞全集团地区(qu)特色产品累计超100种(zhong)，涵盖锅底、菜品、甜(tian)品等品类。

在“红石榴(liu)计划”之下，海底捞的品牌多元化也没有是简单的进行品牌复制，而是没有断进行组织(zhi)机制创新，让本领完成高效传送。

过去几年，海底捞建立了一套完整(zheng)“双管店+多管店”模式，其鼓励(li)主品牌的良好骨干参与新品牌创业，完成人(ren)材共享。在这类机制下，很多新品牌的店长大多来自海底捞主品牌，他们(men)没有仅(jin)熟悉集团的服务标准和(he)运营流程，还能快(kuai)速将主品牌的经管经验应用到新品牌中。

主品牌搭台，多品牌唱戏

若是说本领外溢(yi)是海底捞多品牌模式乐成的基(ji)础(chu)，那么“掌勺人(ren)”与“庶民餐厅”双系统，则是海底捞多品牌结构快(kuai)速成型的枢(shu)纽。在2025年财报中，海底捞首次明(ming)确了双系统的定位与结构，“掌勺人(ren)”系统聚焦员工自立创业，鼓励(li)员工基(ji)于(yu)自身经验和(he)市场洞察，发起创业项目，集团提供供应链、资金、培训等支(zhi)撑。而由总部主导谋划与推(tui)进的“庶民餐厅”系统，聚焦市场潜力(li)大、与集团计谋符合度高的细分赛道，进行系统性结构。

这类两条腿走路(lu)的模式，理(li)顺(shun)了内部创业与总部经管的关系，让项目孵化的节拍更清(qing)晰、资本投放(fang)更聚焦，大幅提拔了新项目的筛选和(he)落地服从。同时，既保存了内部创业的天真性和(he)创新活(huo)气，又(you)保障了内部计谋的一致性和(he)资本行使服从。

值得一提的是，海底捞在此次年报中淡化了对详细子品牌的描述，而是以更多的篇幅阐述“餐饮(yin)生态智(zhi)能中台”的建设。这或许是为了更突出以后系统化的模式的重要性。

业内广泛认为，这一中台能够被定位为海底捞的计谋调度与技能赋能中枢(shu)，无机会将在将海底捞积淀的三十余年的运营经验、服务标准及产品逻辑打造为固定模块。

而这类中台模式的强化，其实也能够明(ming)白为海底捞正从一家单纯的餐饮(yin)连锁公(gong)司向餐饮(yin)平台型公(gong)司转型，其正在经过中台提供从下游到下游终端的全方面支(zhi)撑，低落了跨赛道扩张的门槛。

再将视野(ye)拉至整(zheng)个(ge)餐饮(yin)行业，海底捞的多品牌结构，为行业的第二增进曲线索求提供了可借鉴(jian)的经验。

能够说，在存量竞争加重、消耗需求多元化的今天，多元化业务创新确实是企业连续增进的必经之路(lu)，但真正的价值没有在于(yu)品牌数(shu)目的多少，而在于(yu)是否(fou)完成了从简单的尝试到成系统扩张的超过。

海底捞多品牌之所以能够乐成落地，一方面是清(qing)晰的计谋定位，精准卡位没有同赛道、客群和(he)价格带，形成与主品牌的互补(bu)，另一方面则是可迁徙、复制的本领，将供应链、运营、组织(zhi)等优势转化为跨品类的竞争壁垒。别的，则是高效的孵化机制，经过双系统模式达成创新活(huo)气与计谋定力(li)的平衡。多元化没有是简单的“打副牌”，而是要基(ji)于(yu)自身的焦点本领，进行有计划、有系统的生态结构。

将来，随(sui)着餐饮(yin)连锁化率的进一步提拔和(he)消耗需求的连续细分，能够像海底捞如许完成本领外溢(yi)与机制创新的品牌，将在行业竞争中占有更有利(li)的位置。而海底捞的多品牌故事(shi)，也将从试水(shui)阶段见(jian)效规模化增进阶段，为行业的生态重构连续提供新的可能。