在几乎所(suo)有头(tou)部运动(dong)品牌都高举DTC（Direct-to-Consumer）大旗的(de)当下，李宁却交出(chu)了一份“经销体系仍然高效运转(zhuan)”的(de)答卷：2025年，特许经销商渠道收入占比从45.1%提(ti)升至46.6%，不仅(jin)稳居第一大渠道，还成为(wei)最重(zhong)要的(de)增长贡(gong)献来源。

这(zhe)本身，就(jiu)是一个反共识的(de)信号。它值得被认真对待。

数字(zi)先说话：经销商还是压舱石

不得不说，相比耐克、阿迪达斯、安踏、昂跑等品牌，李宁的(de)渠道结构相对“传统(tong)”。

从全(quan)局结构来看，2025年集团特许经销商渠道全(quan)年收入同比增长6.3%，稳坐第一大渠道；电商渠道全(quan)年收入同比增长5.3%；直(zhi)营渠道因关闭低(di)效门店、推(tui)进线(xian)下大店体验升级、优化店铺矩阵等动(dong)作出(chu)现阶段性下滑。

而在李宁渠道结构中(zhong)，直(zhi)营、批发(fa)、电商分别占比22.5%、46.6%、29.5%，三(san)者之间没有绝对主导，而是形成了一种相互(hu)制衡、彼此补位的(de)格(ge)局。

这(zhe)不是自然形成的(de)结果，而是一种有意识维持的(de)“均衡结构”。

在这(zhe)套体系里，直(zhi)营更多承(cheng)担品牌形象与体验锚(mao)点的(de)角色，电商是流(liu)量入口与转(zhuan)化工具，而经销商则构成了规模(mo)、效率与风险分担的(de)底座。

尤其(qi)是在2025年，当直(zhi)营渠道因为(wei)门店优化与折扣压力出(chu)现阶段性承(cheng)压时(shi)，经销商渠道反而以正增长的(de)表现，成为(wei)支撑整体收入稳定的(de)关键(jian)力量。

从财(cai)务(wu)后端看，李宁的(de)利润率修复(fu)，与这(zhe)套均衡结构高度相关：全(quan)渠道存货周转(zhuan)维持在4个月(yue)，库龄结构健(jian)康，新旧品比例(li)平衡；应收应付周转(zhuan)天数长年保持行业领先水平。

这(zhe)也解释了一个更深层的(de)问题：为(wei)什么在整个行业都在强化DTC的(de)背景下，李宁没有选择激进转(zhuan)型，反而保留了如此高比例(li)的(de)经销体系。

过去几年，各大运动(dong)品牌都在强化DTC。

Nike、阿迪达斯的(de)DTC扩张，确实推(tui)动(dong)了品牌溢价和盈利能力的(de)系统(tong)性提(ti)升。安踏集团近年来也通过持续提(ti)升直(zhi)营占比，改(gai)善了整体利润质量。前亚玛芬体育(yu)大中(zhong)华(hua)区总裁(cai)、现狼爪总裁(cai)的(de)姚剑曾在采访中(zhong)表示，DTC是安踏集团得以“盘活”多个海外品牌的(de)重(zhong)要运营路径。

DTC转(zhuan)型的(de)收益是清晰的(de)，品牌方直(zhi)接掌控终端定价，减少(shao)中(zhong)间商利润分流(liu)，获得更完整的(de)消费者数据链路，提(ti)升毛利率。

这(zhe)套逻辑在一线(xian)城市、成熟市场是成立的(de)。但(dan)问题在于，中(zhong)国市场并(bing)不是一个均质市场，而是一个高度分层、区域差异极大的(de)市场。DTC在在更广阔的(de)下沉市场，其(qi)边(bian)际效率迅速下降，而高租金、高人(ren)工和高管理(li)复(fu)杂度都是刚性支出(chu)，一旦客流(liu)波动(dong)，就(jiu)会(hui)被放大为(wei)利润端的(de)压力。

很多讨论会(hui)把“是否大力发(fa)展DTC”理(li)解为(wei)运营能力的(de)高低(di)，在消费趋于理(li)性、需求波动(dong)加大的(de)阶段，单一渠道模(mo)型的(de)风险正在被放大，李宁的(de)这(zhe)种结构反而显得更具韧性。

在接近200亿(yi)元净现金的(de)财(cai)务(wu)基础(chu)下，公司并(bing)非没有能力推(tui)进更大规模(mo)的(de)直(zhi)营扩张，而是主动(dong)保留了经销体系这(zhe)一“缓冲(chong)层”。库存、租金、人(ren)力这(zhe)些波动(dong)性成本，被部分外移到经销商体系中(zhong)，使品牌端能够在需求不稳定的(de)环境下维持更高的(de)利润确定性。

更重(zhong)要的(de)是，经销商本身也在发(fa)生变化。过去那个依(yi)赖买(mai)断、容易失控的(de)渠道体系，正在被数字(zi)化与精细化管理(li)重(zhong)构。

李宁在财(cai)报中(zhong)提(ti)到的(de)以周为(wei)单位的(de)库存监控、分销系统(tong)与仓储系统(tong)的(de)打通，本质上是在实现对经销商库存与销售的(de)“穿(chuan)透式管理(li)”。这(zhe)意味着，经销商不再是品牌控制之外的(de)变量，而是被纳入统(tong)一运营体系的(de)分布式节点。

与此同时(shi)，渠道质量也在被重(zhong)新筛选。低(di)效门店被关闭，资源向核心商业体集中(zhong)，核心市场的(de)门店效率持续提(ti)升。这(zhe)种“收缩低(di)效、强化优质”的(de)过程，使经销商网络从过去的(de)规模(mo)扩张工具，转(zhuan)变为(wei)更高质量的(de)零(ling)售终端。

李宁的(de)路径：不是对抗DTC，而是“混合(he)最优解”

理(li)解李宁的(de)渠道选择，有一个关键(jian)前提(ti)需要先厘清：李宁并(bing)不是在"拒绝DTC"，而是在为(wei)一个特定的(de)市场结构、特定的(de)品牌发(fa)展阶段，寻找边(bian)际效益最优的(de)渠道组合(he)。

相比完全(quan)DTC模(mo)式，李宁近47%的(de)经销占比确实牺牲了一部分毛利率上限。中(zhong)间商的(de)存在，意味着品牌无法独享全(quan)部零(ling)售利润。

但(dan)这(zhe)个"代价"换来的(de)，是三(san)项在消费逆(ni)周期中(zhong)比毛利更值钱的(de)能力：更强的(de)抗周期韧性、更快的(de)市场反应速度，以及更广的(de)渠道覆盖纵深。

抗周期韧性已(yi)在2025年得到验证。

当直(zhi)营渠道因促销竞争加剧、折扣加深而承(cheng)压时(shi)，经销商网络以6.3%的(de)正增长为(wei)整体收入提(ti)供了稳定底座，使品牌端的(de)损益表不必直(zhi)接暴露在客流(liu)波动(dong)的(de)全(quan)部冲(chong)击之下。这(zhe)套风险外移机制，在消费趋于保守(shou)的(de)周期里，价值被显著放大。

反应速度则体现在另一个维度。

经销商根植本地，熟悉区域消费节奏，拥有即时(shi)调(diao)配货品的(de)灵活性，这(zhe)恰好是品牌在爆款产品打造与新品落地时(shi)最需要的(de)毛细血管传导能力。

从一线(xian)商圈到县级市场，几千(qian)家经销门店构成的(de)地理(li)覆盖，是任何一套以物业租金和人(ren)力编制为(wei)代价的(de)DTC体系，都无法以相同边(bian)际成本实现的(de)。

这(zhe)套渠道逻辑，在奥运营销的(de)周期里，被放大得尤为(wei)清晰。

品牌赞助顶(ding)级赛事的(de)核心价值，在于流(liu)量集中(zhong)爆发(fa)的(de)窗口期，运动(dong)员在赛场上的(de)每一次亮相，都是品牌曝光的(de)高光时(shi)刻，但(dan)这(zhe)种流(liu)量能否转(zhuan)化为(wei)终端动(dong)销，取决于品牌在窗口期内的(de)渠道覆盖广度与响应速度。

2026年米兰冬奥会(hui)期间，李宁首次实现"零(ling)时(shi)差"同步发(fa)售中(zhong)国体育(yu)代表团同款联名产品，打通"赛场高光—实时(shi)种草—即刻购买(mai)"的(de)转(zhuan)化链路。

这(zhe)条链路能够跑通，前提(ti)是线(xian)下终端已(yi)经铺货到位、经销商已(yi)经完成协同备货。一个覆盖全(quan)国的(de)经销网络，恰恰提(ti)供了这(zhe)种"赛事流(liu)量即时(shi)落地"的(de)基础(chu)设施。

如果说奥运营销需要的(de)是渠道广度，那么多品类运营、新人(ren)群则需要渠道的(de)专业渗透深度。经销商网络在这(zhe)里扮演的(de)，是“基础(chu)设施”的(de)角色。

跑步和羽(yu)毛球，是李宁2025年最亮眼的(de)两张品类名片。跑步流(liu)水占比升至31%，成为(wei)第一大品类；羽(yu)毛球收入增长30%，增速引领行业。

但(dan)这(zhe)两类运动(dong)本质上都不是只存在于一线(xian)城市的(de)消费场景。跑步正在向更广泛的(de)人(ren)群渗透，羽(yu)毛球更是典型的(de)全(quan)民运动(dong)，其(qi)需求分布本身就(jiu)高度分散(san)。

在这(zhe)样的(de)品类结构下，如果缺乏足够广泛的(de)终端覆盖，产品力很难转(zhuan)化为(wei)真实的(de)销售规模(mo)。

跑步是个典型案例(li)。飞电助力上马“破三(san)”跑者穿(chuan)着率第一，李宁在精英端已(yi)建立清晰的(de)专业背书。但(dan)精英跑者的(de)价值，在于向大众跑者传递信任。

这(zhe)种“涟漪效应”要真正变现，依(yi)赖的(de)是跑步消费发(fa)生的(de)现实场景：不是一线(xian)城市的(de)旗舰直(zhi)营店，而是跑者聚集的(de)次级城市、社区商圈，以及马拉松赛事周边(bian)的(de)临时(shi)消费场。

经销网络的(de)价值，正是把精英端建立的(de)品牌信任，输送到大众跑者实际消费的(de)每一个末端触点。

羽(yu)毛球的(de)逻辑则更直(zhi)白。

这(zhe)一轮增长的(de)底层是需求侧的(de)快速放量，全(quan)民羽(yu)毛球热潮短时(shi)间内拉动(dong)了大量新增消费，能否在热潮中(zhong)及时(shi)兑现，产能是一个变量，渠道响应速度同样关键(jian)。

李宁自2009年开始深耕羽(yu)毛球赛道，在这(zhe)一品类上积(ji)累(lei)的(de)经销商网络，恰好提(ti)供了需求爆发(fa)时(shi)最需要的(de)分布式铺货能力：不是等消费者找到品牌，而是品牌已(yi)经提(ti)前部署(shu)在消费者会(hui)去的(de)地方。

这(zhe)里有一个值得点明的(de)反直(zhi)觉之处：专业品类往(wang)往(wang)给人(ren)一种“应该走精品渠道”的(de)印象，高端旗舰店、限量发(fa)售、DTC管控价格(ge)体系。

但(dan)专业运动(dong)消费有其(qi)自身的(de)地理(li)分布规律，跑步者不只在北京三(san)里屯跑步，羽(yu)毛球爱好者也不只在上海新天地打球。覆盖广度，恰恰是专业品类从小众走向大众的(de)必要条件，而不是稀释品牌的(de)代价。

李宁的(de)“混合(he)渠道模(mo)型”开始显现出(chu)一种不同于纯DTC路径的(de)优势(shi)：相比完全(quan)DTC，这(zhe)套模(mo)式在毛利率天花板上有所(suo)牺牲；但(dan)它换来的(de)抗周期能力、市场反应速度与覆盖纵深，在奥运营销的(de)即时(shi)转(zhuan)化、跑步品类的(de)规模(mo)渗透、羽(yu)毛球需求爆发(fa)的(de)快速兑现中(zhong)，一次又一次展现出(chu)它的(de)实际价值。

这(zhe)背后其(qi)实是一个更本质的(de)判断，在一个高度分层、持续波动(dong)的(de)市场里，单一模(mo)式很难覆盖所(suo)有变量。与其(qi)追求某一种模(mo)式的(de)“纯粹性”，不如构建一个可以在不同周期、不同区域之间动(dong)态调(diao)节的(de)系统(tong)。

账上近200亿(yi)净现金更是让李宁有充足的(de)资本储备去捕捉机遇，就(jiu)不需要在不确定的(de)市场环境里押注(zhu)单一渠道的(de)激进转(zhuan)型。

李宁集团执行董事、联席CEO钱炜在业绩发(fa)布媒(mei)体沟通会(hui)中(zhong)表示，“今年我们还是一样，希(xi)望企业保持中(zhong)挑战的(de)态势(shi)，而不是冒(mao)险的(de)态势(shi)，夯实基础(chu)依(yi)然是李宁的(de)第一要务(wu)，同时(shi)用更积(ji)极的(de)心态和行动(dong)去看不同品类在不同细分赛道上的(de)生意和机会(hui)，这(zhe)回变成李宁集团在经营上的(de)主思路。“

渠道从来不是孤立的(de)运营变量，而是品牌战略的(de)实体延伸(shen)。

李宁选择的(de)"混合(he)最优解"，或(huo)许不是教科(ke)书里最性感的(de)答案，但(dan)它是在中(zhong)国这(zhe)个高度分层市场里，目前最能经受周期检(jian)验的(de)那一个。